E l término disrupción fue primeramente introducido por Clayton Christensen en 1997 en su famoso libro El dilema del innovador. En dicho libro plantea que están surgiendo tecnologías con dos características novedosas: permiten realizar funciones nuevas, que inicialmente muchos clientes no valoran. Pero aquéllos que sí lo valoran y compran, experimentan una mejora de las funcionalidades a tanta velocidad que acaban siendo aceptados por la mayoría de clientes- los que inicialmente los rechazaron. Esta característica disruptiva se contrapone a las tecnologías que simplemente mejoran la eficacia de los procesos actuales.

Cuando las empresas se enfrentan a tecnologías que pueden ser disruptivas (pero que aún tienen que demostrarlo), se enfrentan a un dilema: ¿reaccionan de inmediato, con el riesgo de que no ocurra nada y se hayan invertido recursos costosos, sin retorno? ¿O deben esperar a ver qué pasa, e intentar mejorar esa tecnología o copiarla, cuando tenga éxito?

La práctica ha demostrado que esperar (casi) nunca resulta bien: los casos de Blockbuster vs. Netflix, Apple vs. Nokia, Barnes & Noble vs. Amazon y cientos más así lo atestiguan. Es sorprendente que empresas líderes, con éxito contrastado y alta rentabilidad, no hayan podido superar la disrupción de nuevos jugadores.

.@Netflix, .@Apple y .@Amazon son empresas que han roto todos los moldes. ¿Su secreto? No esperar a que las cosas sucedan. Haga clic para Tweet

En la última década el riesgo de disrupción para las empresas existentes, en cualquier sector, está acelerándose y tiene un nombre muy concreto: la transformación digital. Tiene un componente tecnológico importante, por eso los profesionales de tecnologías de la información son los primeros afectados: se encuentran en el “ojo del huracán”. Por un lado, deben seguir sosteniendo el negocio actual… pero por otro, se les exige que adapten e implementen en la empresa tecnologías nuevas (normalmente incompatibles) a gran velocidad y a un coste ajustado. Es decir, una misión (casi) imposible.

Además la transformación digital no solo requiere nuevas tecnologías, sino diferentes modos de actuar y actitudes de riesgo y colaboración muy diferentes. En esta situación el profesional de tecnologías de la información (TI) sufre de “disonancia emocional”, tal y como se recoge en el trabajo de investigación de Bill C. Hardgrave y Harrison McKnight,: no puede expresar su frustración ante esta situación, y esto les genera agotamiento, desmotivación y finalmente falta de rendimiento. O la empresa ayuda al profesional de TI en adquirir capacidades emocionales que le blinden contra esta disonancia emocional, o el resultado no será positivo. Será recomendable desarrollar en el profesional IT  competencias emocionales específicas para combatir la disonancia emocional  como la resiliencia, la empatía, la visión positiva y la asertividad. Como ahora veremos, esta situación se replica en otras personas y áreas de la empresa durante una transformación digital.

Hay un consenso creciente de que el éxito de una transformación digital radical depende no solo de un posicionamiento estratégico adecuado, y de las implantación de las tecnologías adecuadas, sino sobre todo de cómo se gestionan los recursos organizativos internos y la cultura interna. Para que la dinámica interna de cambio sea positiva, no solo hay que cuidar la comunicación interna y reorganizar los procesos internos para habilitar el cambio: es preciso conseguir que las personas acepten el cambio, en lugar de bloquearlo. Que respondan con iniciativa, y no con pasividad. Los mecanismos internos que crean dinamismos negativos son casi todos de tipo emocional, no cognitivo. De ahí que la inteligencia emocional juegue un papel clave: hay que ayudar a las personas a que desarrollen las competencias emocionales (que equivocadamente se les presupone) que les permitan gestionar el cambio de forma positiva. Las competencias emocionales directamente involucradas son la empatía, la adaptación y la visión positiva, entre otros.

No podemos pedir a las personas que utilicen unas capacidades internas (no cognitivas, sino emocionales) que con mucha probabilidad no tienen en el nivel que requiere una transformación digital. No es suficiente organizar una “gestión del cambio” tradicional “de fuera hacia dentro” (indicar el camino, establecer políticas de flexibilidad laboral, crear espacios “open work”, incentivar el emprendimiento interno, premiar comportamientos positivos) , hace falta combinarla con medidas “desde dentro hacia afuera” y esta es la clave: dotar a las personas afectadas por una transformación digital- especialmente el personal de Tecnologías de la información, pero no solo ellas- Y hemos visto que la mejor forma de hacer esto es entrenar en las competencias emocionales. Se trata de reconocer que las personas no llevan “de serie” la capacidad de enfrentarse a la incertidumbre, al cambio radical, la capacidad de relacionarse con terceros incluso cuando no les caen bien, la capacidad de gestionar el estrés y mantener una actitud positiva. En una palabra: la empresa debe identificar qué competencias emocionales debe reforzar para posibilitar una transformación digital que no fracase en su fase de implantación.

Podemos afirmar que en el contexto de una transformación digital,  el refuerzo de competencias emocionales es el mejor método para reconstruir una cultura “desde dentro hacia afuera”. El desarrollo de las competencias emocionales en este sentido, debe cumplir con los siguientes requisitos:

  • El cambio debe estar dirigido y pivotar hacia la estrategia digital definida por la empresa. Las competencias que la gente necesita son diferentes según el tipo de estrategia digital definida. “Mejorar la inteligencia emocional” es genérico. “Conseguir que el equipo de front-office desarrolle competencias emocionales específicas para dar una experiencia única al cliente”, ya delimita qué competencias emocionales específicas hay que desarrollar.
  • El refuerzo de las competencias emocionales no puede ser selectivo (solo dirigido a mandos intermedios y directores), sino global: todo empleado es un posible contacto con el cliente. La cadena de valor se rompe en el punto más vulnerable. Los procesos están cada vez más entrelazados. Si la trasnformación va a afectar a todas las áreas y personas, deberemos tener un enfoque global, auqnue sea por fases, y consistente en el tiempo.
  • Definir con claridad las actitudes y comportamientos que desea la empresa: y orientar las competencias emocionales seleccionadas de forma que efectivamente se produzca el cambio de comportamiento. El cambio de comportamiento debe ser coherente: no vale predicar que todos deben practicar la empatía, cuando el primero que no lo practica es el jefe, que con su comportamiento (faltas de respeto, reacciones de ira, tendencia a culpabilizar en lugar de buscar soluciones, etc.) predica lo contrario de lo que se pretende. “Las personas detectan con gran rapidez estas incoherencias y los programas pierden su credibilidad si esto ocurre. El primero que tiene que cambiar es el estamento directivo, para dar ejemplo.
  • El refuerzo debe ser compatible con el día a día. El cambio de actitudes y comportamientos debe ser como una “lluvia fina” que cada persona debe acometer de forma sistemática, pero para ello ha de ser diario, no intrusivo, y le permita la autonomía para decir cuándo hacer la formación y con qué intensidad. Esta autonomía ha de estar unido a la responsabilidad del receptor de la formación. Solo en este caso esta formación será eficaz y se incorporará como una nueva cultura de trabajo en la empresa.
  • El cambio debe visualizarse como enriquecedor y atractivo. Que sirva no solo para el desarrollo profesional, sino el personal. Y que sea atractivo. Afortunadamente la tecnología permite crear vídeos cortos muy atractivos, que orientan hacia la acción, y con una duración de 3 minutos, que se ha demostrado que es el máximo “span de atención” que una persona hoy en día tiene ante un vídeo .

Estos requisitos los cumple el sistema de entrenamiento de competencias emocionales de Digital Learning Pills, que promete ser un apoyo innovador a la transformación digital de las empresas: una respuesta a la necesidad de “soft skills” para las personas que se enfrentan a una transformación digital. Es más económico que una formación presencial, puede implantarse a distancia y de forma masiva, y está basada en un entrenamiento diario y en vídeos que crea nuevos hábitos y actitudes: aquellos que favorezcan la flexibilidad, la iniciativa, y la resiliencia, factores claves en una transformación digital.

Hemos expuesto cómo la causa principal y última de este pobre resultado no es un planteamiento tecnológico inadecuado, sino  la resistencia al cambio de las personas y de la cultura de la organización. Hemos visto que los programas de gestión de cambio son necesarios (atacan el aspecto institucional de la cultura, van “de fuera hacia dentro”), pero insuficientes, ya que no abordan las competencias personales de tipo emocional de las personas (les falta el enfoque “de dentro hacia fuera”).

Parece evidente: si nadie da lo que no tiene, ¿por qué hemos de suponer que las personas solo por el hecho de pedírselas, y de formarlas en competencias digitales (tecnológicas), van a querer o poder cambiar sus actitudes y comportamientos hacia el cambio radical que se les pide?

Y la solución no es la formación, porque la inteligencia emocional no se puede enseñar (de la forma tradicional): pero sí se puede entrenar. No solo hemos puesto de manifiesto el problema: hemos definido los requisitos que debe cumplir un entrenamiento de competencias emocionales, en una situación de cambio radical, para que una transformación digital tenga éxito en su fase de implantación.

La cultura hará fracasar la transformación digital, si no se ayuda a las personas a desarrollar sus competencias emocionales. Haga clic para Tweet

Habrá que recordar –y entender- lo que afirmaba el irremplazable gurú del Management,  Peter Drucker: “Culture eats strategy for breakfast”. Adaptado a nuestro caso: la cultura hará fracasar la transformación digital, si no se ayuda a las personas a desarrollar sus competencias (emocionales).

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Michael

Michael

CEO de Digital Learning Pills, apasionado por la Transformación Digital, con implantaciones reales como Chief Digital Officer desde dentro en una empresa líder, con experiencia como intrapreneur (emprendedor interno), y emprendedor- habiendo cofundado más de 5 start-ups en España y el extranjero.

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Las Empresas Necesitan la Inteligencia Emocional para ser Disruptivas

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